Eine offene, starke Unternehmenskultur ist ein echter Wettbewerbsvorteil. Denn nicht nur Strategie und Prozesse, sondern auch Denk- und Arbeitsweisen entscheiden darüber, wie zukunftsfähig und krisenresistent ein Unternehmen ist. Unternehmen, die sich schnell auf Veränderungen einstellen können, wachsen auch in Krisen über sich hinaus – während andere in Schockstarre verfallen.
Definition: Was ist die Unternehmenskultur
Die Kultur eines Unternehmens basiert auf den von seinen Angestellten gelebten Werten, Normen und Haltungen. Diese wiederum nehmen Einfluss auf das Denken und Verhalten und damit die Entscheidungen, die Teams und Mitarbeiter der Organisation treffen. So gibt es Unternehmen, die sich aufgrund der Überzeugung, dass die Zukunft gestaltbar ist, schnell an Veränderungen anpassen können. Es gibt aber auch viele Organisationen, die an dem überholten Glaubenssatz festhalten, dass starre Abläufe vermeintliche Sicherheit bieten.
Die Unternehmenskultur findet auf allen Ebenen statt, weshalb ihre Entwicklung nicht nur das Top-Management, sondern alle Mitarbeiter und Jobs mit einschliesst. Um eine Organisationskultur zu ergründen, lohnen sich zum Beispiel folgende Fragen: Wofür steht das Unternehmen? Was ist ihm wichtig? Was lebt die Führungsebene vor? Wie werden Entscheidungen getroffen, wie werden die Arbeit im Team und die Beziehungen zu Kunden und Partnern gestaltet?
Warum ist die Unternehmenskultur so wichtig?
Der viel zitierte Spruch «Culture eats strategy for breakfast» von Peter F. Drucker macht die Wichtigkeit von Unternehmenskultur deutlich. Eine gute Unternehmenskultur ist die Basis für das Erreichen der wirtschaftlichen Ziele sowie für grosse Veränderungen wie Digitalisierungs- oder Transformationsprozesse. Über eine positive Unternehmenskultur erfahren Mitarbeiter Halt, identifizieren sich mit dem Unternehmen und setzen sich entsprechend engagiert ein. Gerade in Krisenzeiten dient die Unternehmenskultur als Motor für Motivation und Innovation. Sie garantiert, dass sich Unternehmen rasch an neue Kundenbedürfnisse, Veränderungen in Strukturen und Prozessen anpassen können.
Es gibt also einen direkten Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg. Denn: Die im Unternehmen gelebten Werte prägen das Verhalten seiner Mitglieder und dieses wiederum beeinflusst das Ergebnis. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass eine mitarbeiterorientierte Organisationskultur die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit das Engagement in ihre Jobs steigert. Wichtige Faktoren einer mitarbeiterorientierten Kultur sind zum Beispiel eine wertschätzende Haltung, Teamgeist und das Erleben von Zugehörigkeit.
Kultur entwickeln: Wie schafft man eine starke Unternehmenskultur?
Im Alltag zeigt sich der Charakter eines Unternehmens im Verhalten der Mitarbeiter, ihrem Umgang miteinander, dem Führungsstil und Kommunikationsverhalten. Eine Rolle spielen zudem die Organisationsform und die existierenden Strukturen, die Gestaltung des Arbeitsumfelds sowie die geteilten Werte und Normen.
Folgende Fragen helfen, die Kultur im eigenen Unternehmen einzuschätzen und mit Wünschen und Idealvorstellungen zu vergleichen:
– Wie gehen wir mit Konflikten und Fehlern um?
– Wie steht es um den Zusammenhalt im Team? Wie arbeiten wir miteinander?
– Wie gehen wir mit Kunden oder Geschäftspartnern um?
– Wie treffen wir Entscheidungen?
– Wie viel Verantwortung übernimmt der einzelne Mitarbeiter?
– Wie viel Vertrauen bringen die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern entgegen?
– Wie kommunizieren wir?
– Wie stellt sich der Umgangston dar, auch über hierarchische Ebenen hinweg?
– Worüber sprechen wir in den Pausen?
– Wie gut ist der Informationsfluss? Wer weiss wie viel?
– Wie steht es um die Unternehmensstrukturen? Gibt es flache oder strikte Hierarchien?
– Wie sind die Teams strukturiert?
– Wie sind die Arbeitsbedingungen?
– Wie ist die Arbeitsumgebung gestaltet? Gibt es Benefits wie Obst oder Getränke?
– Worauf legen wir besonders viel Wert? (zum Beispiel Leistung, Schnelligkeit, Innovation)
Eine moderne Unternehmenskultur verfolgt in der Regel einen partizipativen, mitarbeiterorientierten Ansatz. Dieser zielt darauf ab, die Angestellten zum Mitdenken zu motivieren. Häufig kommt man so zu innovativen Ideen und Lösungen, die in einer Top-Down-Management-Struktur gar nicht möglich wären.
Wichtig für eine offene Unternehmenskultur ist auch, dass die Führungskräfte eine Vorbildfunktion einnehmen. Denn: Im Unternehmen lässt sich nur etwas bewegen, wenn das Management die entsprechenden Werte und Einstellungen vorlebt. Wie geht die Führungsebene also mit Fehlern, Veränderungen und Restrukturierungen um? Schürt sie Ängste und Unsicherheiten oder gibt sie neuen Ideen ausreichend Raum? Gute Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter, schenken ihnen Vertrauen und schaffen ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Das Resultat: Die Mitarbeiter erkennen, wie sie in ihren Jobs zu einem grösseren Ziel beitragen können, und setzen sich für das Unternehmen ein.
Schritt für Schritt zur praktischen Umsetzung
Leider existiert keine universell einsetzbare Anleitung für einen erfolgreichen Kulturwandel. Folgende grundlegende Tipps helfen aber auf dem Weg zur neuen Unternehmenskultur:
1. Gründliche Vorbereitung
Es ist nur wenig sinnvoll, eine neue Kultur von oben zu «verordnen». Im Gegenteil: Die Einführung einer neuen Unternehmenskultur kann mehrere Jahre dauern. Daher ist es wichtig, vorab die genaue Richtung festzulegen, die eingeschlagen werden soll. Ausserdem muss man sich darüber klar werden, welche Jobs betroffen sein werden und wer in welchem Umfang am Wandel beteiligt sein wird.
2. Analyse des Ist-Zustands
Sobald geklärt wurde, welche Akteure und Jobs inwieweit am Wandel der Unternehmenskultur beteiligt sein werden, sollte man sich ein Bild des aktuellen Status Quo machen. Wie steht es um das derzeitige Arbeitsklima? Arbeiten wir mit flachen oder steilen Hierarchien? Wie liesse sich die Kommunikation optimieren? Mit welchen Grundannahmen und Werten leben wir zurzeit und nach welchen Verhaltensmustern handeln wir? Welche Haltung haben die Mitarbeiter zum Unternehmen?
Bei der Analyse des Status Quo helfen klassische betriebswirtschaftliche Methoden und quantitative Messungen in der Regel nicht weiter. Stattdessen bieten empirische Methoden wie Diskussionsrunden, Mitarbeiterbefragungen und Interviews Hilfestellung. Dabei sollte man stets möglichst viele Mitglieder der Organisation sowie solche aus unterschiedlichen Abteilungen und hierarchischen Ebenen einbeziehen.
3. Festlegen der Ziele (Soll-Zustand)
Sobald man weiss, an welchen Stellen es hakt, kann man sich Gedanken dazu machen, wie die Veränderung aussehen soll. Was genau soll sich an der Unternehmenskultur verändern?
Auch diese Frage beantwortet man idealerweise, indem man die Stimmen möglichst vieler Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen hört. Anschliessend wird ein Konzept erstellt, das festhält, welche Kultur für alle Beteiligten ideal wäre und welche Rahmenbedingungen dafür erfüllt sein müssen. Zuletzt legt man Massnahmen fest, die geeignet sind, diesen Soll-Zustand zu erreichen.
4. Angehen der Veränderungen
Auf die Planung des Kulturwandels folgt seine Umsetzung. Ganz wichtig: In diesen Schritt sind alle Mitarbeiter und Führungskräfte von Anfang an einzubeziehen. Zwar nimmt die Führungsebene hierbei eine zentrale Vorbildfunktion ein, trotzdem sollten die Mitarbeiter Mitspracherechte erhalten. Ausserdem gilt es, die Veränderung des Ist- zum Soll-Zustand regelmässig zu messen. Welche Veränderungen waren bereits erfolgreich und wie weit sind wir noch von der gewünschten Kultur entfernt?
5. Dran bleiben!
In der Umsetzungsphase ist das Aufstellen klarer Spielregeln sowie regelmässiger Impulse und Erinnerungen wichtig, um sich an die neuen Routinen zu gewöhnen. Damit alle an einem Strang ziehen, sollte die Belegschaft zudem regelmässig zu den laufenden Veränderungen informiert werden. Der Grund: Eine nachhaltig veränderte Unternehmenskultur beruht auf Stetigkeit und Wiederholung.
Sinnvoll ist es auch, den Abteilungen und Teams zu ermöglichen, eigene Veränderungsmassnahmen festzulegen. Schliesslich gelingen komplexe Vorhaben vor allem dann, wenn sie von den Menschen angeregt werden, die sie umsetzen.
